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Techparty-广州10月31日Docker专场沙龙

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技术创业之技术外包,让技术卖出价值

大家下午好,非常感谢 UPYUN 给我们这样一次机会,向在座的大家分享一下甘果创业历程中的一些心得和体会。

一说起创业,很多朋友都会说,创业就是找几个联合创始人去拿投资,去拿天使,拿A轮,这就是我们理解中的创业,我今天讲的是不太像创业的创业,就是走技术外包,卖技术这条路的一个主题,希望大家听完之后有所收获。

cngump upyun talk

做技术外包的好处

一. 自己养活自己

接接单,保证稳定的现金流,不用拼死拼活去找投资商,自己三五个,有张单做不做,从零开始。还有一个好处,它可以积累整个团队成员,从最早的一个人两个人,做点单,再养多一个两个,在这个过程中去积累关于人的技能。现金流比较健康就能保证你不会因为现金流发不起工资,至少还能给兄弟们足够多的、短期的工资和奖金。

二. 接触不同的需求

咱们都知道,程序员活在技术的世界或者是编码的世界,但是创业完以后就不一样了,创业之后要面临很多的工种,很多的问题,很多客户,甚至你做产品也会面对不同的用户,甚至投资商,这个过程其实是对程序员最大的挑战。改一些项目的进度,或者挑战一个技术的难点,其实这是我们最喜欢做的,也是最擅长做的。但是在创业的过程中,你如果对其他方面不是很了解的话,创业成功率是相当低的,所以说通过外包项目可以更接地气,听听不同的客户之间的需求,了解一下技术之外的世界是什么样,这是我当时做外包最大的一个收益,技术做久了,看看传统行业或者是其他的产品创业公司他们到底是怎么运作的,甚至我们和他们合作一次之后,第二年看他们公司还在不在,他们活下来没有,整个广东的创业项目或多或少的接触,会了解到不同人的需求。

三. 接地气

刚才提过了,我们不能只活在完美的技术世界里面,其实现在有很多脏活、累活,甚至有一些很土的需求,在这个过程中怎么和他们沟通,怎么去改变他们,怎么去服务他们。

四. 对技术的积累

比如说做不同类型的项目,社交,O2O,电商。做第一个客户成本是最高的时候,当第二个客户成本可以减到一半,当三个客户甚至可以打包成一个解决方案去卖,你的成本会越来越低,这就是一个技术或者是一个项目的积累。

做外包可以避免的“坑”

一. 不要做大项目,少做特殊的项目

中国有些机构的整个信息化是比较落后的,它的内部系统千疮百孔,虽然从金额上看起来非常多,但对一个小的团队来说风险非常大。

一些大的企业,他们国内的上市情况或者是 IT 信息化非常差,服务他们的很多客户,像用友、金蝶,是属于另外的一部分企业级市场,像一般的创业团队没有几百个人的话就不要碰这种客户,表面看起来很好,但是碰到之后保准把你做死。

二. 预算太低的不做

其实很多创业团队,或者是传统业的客户,说我只是写几个界面,一个 APP,怎么可能会这么贵,他对技术的评估是非常低的,我说如果很简单,你干嘛不自己做啊。因为他们骨子里面感觉技术是很简单的,如果遇到这种客户,一般就要离他们远,因为他们不懂。

三. 要有自己的想法

传统的外包,包括一些大的外包,甲方说我给你需求,你就听我的,其实这个行业逐渐在变,特别是 2C,或者是一些新型的应用,现在相对比较平衡一点,因为现在靠谱的团队很难找了,所以他们找到一个靠谱的团队的话,他们的身价也逐渐在放低,或者是有很多产品的点,乙方会给到一些专业的建议,他们也会很乐意去倾听,因为甲方和乙方的出发点,就是用最好最快的质量把项目给实施完,现在的甲方逐渐也会把身价放低了,特别是一些中小型的项目,没有太多的潜规则。其实咱们都知道,一个产品可能用 50% 的时间就可以发挥 80% 的功能,但是另外 20% 的细节甚至要花另外 50% 的时间,才能把它做得更细,更好,体现更酷,整个过程的后期成本会非常高,如果把控不当随着客户的微调,会浪费很多的时间和成本。

四. 偏离主要领域的不做

其实做久的之后你会发现有些是适合,有些是不适合的,不要以为所有项目都能做,这样会慢慢耽误自己的主战场,无论是做哪一个行业,术业有专攻,同样是做外包,有面向企业,有面向创业者,有面向互联网,甚至有面向传统行业,要根据自己团队的情况来选择。

五. 价格不是衡量项目唯一的标准

有的时候价格不是衡量项目唯一的标准,最主要的是项目有没有积累,开发能不能得到一种锻炼和成长,它能不能得到一种重用,这一点对于创业公司或者是外包型的团队其实是蛮有用的。

六. 好口碑

好口碑,无论是做外包也好,做产品也好,你出的东西一定要质量好,不要交付完之后天天有问题,一个客户两个客户反映的话,你的口碑会渐渐非常低。口碑真的很重要,其实像我们团队的话,可能就是我平时在外面刷刷脸,做完 A 客户,A 客户又会介绍B客户,无论是做人也好,做事也好,口碑是非常重要的,一旦你做了损害某个客户的事,很多坏的东西就会传到整个行业。

七. 成本、质量、时间的平衡妥协

我经常给客户举例子,说你花一个夏利的钱,别想做到奔驰的效果,我们做一个丰田,已经算是不错的,这就是成本,质量,时间三大块的妥协,如果说客户想在很短的时间出一个很优秀或者是非常好的东西,这是做不了的,在一点双方在一些交付,或者在一些体验上得到一个平衡的点是最合理的,不然像这种项目情愿不要接,他们会一直要求达到国际顶尖水平的标准。

团队管理

一个外包团队 CEO 要兼项目经理、商务经理、开发经理、HR 经理,负责管好项目,对外找客户有的技术方面的事也要懂,招人肯定是要亲自抓的,因为人是最重要的,每一个团队成员一定要 CEO 亲自面完才能进来,因为本来开发团队的名额是有限的,你应该招一个好的,宁愿薪资待遇多给一些,但是不要招一个不行的,如果不行的话你培养他到能干活,再到能单打独斗,整个时间会很长,会浪费很多时间和精力。

我们的原则是团队是第一,客户是第二。

很多说客户是第一,现在对于互联网行业,认为团队是第一,有好的团队,就能服务好的客户。

无论是小型团队或者是中型团队,团队的流失率,是分辨一个好团队的指标,一个团队谁进来,谁走,干几个月又走了,说明这个团队一是没积累,二来本身这个团队让人没办法靠近,这个团队肯定是不太好的或者是不太优秀的团队,无论是大的成型的互联网公司也好,咱们创业团队也好,人一旦流动的话,就意味着团队价值慢慢在减弱。

学会妥协

新招的开发马上和老的开发熟悉整个流程,而且能够独当一面其实是不太现实的,有的时候你培养了一个人,他们的忠诚度会更高,而且会感恩的陪团队走很长时间。之前马云说过一句话,小团队创业不要招那种看上去很牛叉的人,或者是飘在空中的人,或者是被各种名利,被各种东西吹的很高的人,因为他们没办法干活。

我一般招人也好,培养人也好,在他们需要机会但是没有机会的时候,给了他机会,这一点在他们就不一样了。我一定要招很有经验或者是怎么样的,可能还没有一张白纸更容易成长,最主要是看他的基础和他做事情的态度,最后才是能力,在这个过程中有的时候要妥协一些,如果说在一些态度上非常好,我情愿在能力上稍微妥协一些。

创业人自身成长

在团队成长过程中,作为公司的管理者或者是中层也要快速的成长,去适应整个团队的成长和客户的需要,甚至行业整个的需要。在这个过程中自己一定要比不创业更努力,因为肩上的担子重了。在这个过程中人是非常重要的,你要跟他们聊天,给他们打气,对外教他们和不同的客户打交道,技术的人转到这一步比较难,因为做技术的人有时候说话比较直,情商略低,这样在处理很多商务事情的时候会出现一些啼笑皆非的事情。

在创业的过程中到一定规模之后,就不再像之前用情谊可以管,或者看到某些人犯错的时候,就把他们的功过一笔给否决了,很多时候要允许别人有缺点,但是你要去衡量这个缺点产生的危害和风险大不大,衡量一个人靠不靠谱,或者衡量他做的这件事情会对公司产生长期影响或者短期影响,一定要衡量,而且不能只看一次,一般的评估至少三次机会,俗话说事不过三。

看人好的一面

不要动不动就把别人的缺点说了个遍,其实很多人是有缺点的,在成长过程中,当经历过很多事情之后,我们看人好的一面,自己也会变得很开心,无论是同事也好,客户也好,会慢慢的感受到比较正能量或者好的东西,他也会慢慢把好的一面展示出来。但是如果一旦坏的方面得到放大了,一件小事就会把他整个人拉向坏的一面。

不计较

其实创业团队,特别是联合创始人比较多,或者是中层比较多,或者是不同部门协作的时候,这三个字就会很重要,很多事情不要太计较,很多人眼光看得短会计较今天的工资,甚至是为什么我这个月少了 200,为什么我这个月多 200 的时候,其实这种人是做不成事的,或者是说为什么我在加班,隔壁的人没加班,当他有计较的时候其实会对很多事情都产生怀疑,用一些很直观的方式去衡量它,像这种人一般是不可重用的。

小团队小的时候 10 多个人,可以用情来管,但是兄弟们跟了你很多年之后,他要有成长,他要有发展,能做得好的互联网团队要把最早那一帮核心成员慢慢带起来,而且无论是精神或者是利益都要给到很多,他的价值才能得到认可,就像马云说的一句话,一般的辞职,要么是钱给少了,要么是受委屈了。如果说你在短期或者长期都有一定的利益保障的话,他很乐意做这件事情,你根本不用管他们,他会做的非常好,但是到一定程度的时候,会有一定的短期的利益,长期的利益。

慈不带兵,义不养财

一旦坐到这个位置就不能太过于仁慈了,因为一旦对自己,或者是对下面的新人仁慈,其实他会没有压力,或者是刚工作就开始享受朝九晚五的生活,这等于是害了他们,有的时候要强势一些,干脆一些。

使命与情怀

我们是有情怀的,无论是做技术也好,做外包创业也好,或者是做不同产品也好,我们的产品是要给最终的用户,要服务好最终的客户,我们做了这一行就一定要有使命感,不是说什么歪门邪道,什么潜规则都要去做,慢慢就会变成自己当初最讨厌的那种人,慢慢会迷失了自我,无论是 80 后创业也好,或者是在很多利益驱动的时候也好,一定要保持你的理想主义。

外包公司也要像互联网公司那样做管理,不要搞得像格子间一样,还要上班,打卡,穿工装,这是一种比较老的管理模式。只要有好的办公环境,好的工作氛围,好的技术氛围,给他们很多的自由度,让他们上班穿短裤,穿拖鞋,配好的电脑,好的键盘,这样才更像一间互联网,而不是说要坐格子间,给他们用 15 寸的显示器之类的,这样客户一进来会发现你们公司这么 LOW 的,无论是同事也好或者客户也好,会慢慢失去信心,其实这一点对技术人员是比较重要的。对于技术人员,那种交流技术的氛围,比多拿几千块钱的工资还开心。

保持团队的技术基因

我们团队 85% 都是程序员,前端,后端都会有,在这个过程中保持好的技术基因,让它得到一些传承,我们是很有追求的程序员,不能因为利益面做更多的妥协,能够坚持下来保持最早的基因其实是蛮不容易的。

文化

内部的文化以年轻人为主,特别是 90 后,我发现 90 后喜欢打游戏,家里负担少,甚至父母的房子都准备好了,他们工作都不是为了那几千块钱的薪水,最重要的是能不能学到东西,在这个过程中是不是开心,在管理或者和他们一起工作的时候,了解到他们对这种文化的需要非常重要,像传统一样,层级分明,见到领导就点头哈腰,在我们互联网公司是相对比较少的。

平等、自由、公开,大家摊开来讲比窝着掖着好。平等,大家都有发言,都有发出自己声音的时候,如果像一个机器人或者独裁的方式去要求别人的话,这种模式在新 90 后的管理已经不适合了,没有太明显的级别,只是大家工作的责任和风险不一样而已。

画好饼,分蛋糕

画好饼是一个 Leader/CEO 基本的技能。画饼,就跟一个人的梦想一样,说要给你多少,我就会给你多少,但是能不能做到就看我们能不能一起努力了。就是说你要画好,并且提前分好,虽然 100% 的公平是不可能的,但是要保持相对的平衡,有的人他不计较是好事,但是不计较不代表着你不用保持平衡性,短期或者长期的,无论是利益也好,精神上的成就感也好,一定要做好足够多的东西来回馈他们。

专注、积累和转型

无论是做产品,做技术,要专注于一块,把它做的很深,一般人进来之后没有几年时间是没办法和你竞争的。创业最忌讳的就是方向变来变去,今天打 A,明天打 B ,后天打 C ,最后打 A 做了 60 分,B 也做了 60 分,C 也做了 60 分,不如只做 A,做到 80 分或者 90 分,无论是做产品还是做技术,一定要专注于某一个领域。

其实很多的外包公司不是想一直做外包的,无论是我们现在的团队,或者是同行的,很多老的团队到了一定程度他会想着去转型,这个是整个外包行业的问题,从最早人的复制或者是一些代码的复制,到一些客户的复制,或者是到用户的复制的时候,会慢慢从外包转向解决方案,甚至转向最终端的产品。

这是一个很好的过程,而且比较稳,可以把控整个节奏,不会很容易的死掉,在很多的互联网公司,早期的形态都是有点类似于外包公司,像腾讯,像网易,他们早期都是帮中国电信做一些小的项目去维持,积累下来,包括UC浏览器,也是帮电信做项目而逐渐转型的,转型是最难的。

无论是中层也好,公司管理层也好,做外包有几百万的利润,那就可以享受深入了,这样很多人会把它当成一个生意,把它变成生意的话就太短了,对于我们正当年的时候,应该看的更远一点,把资源更大规模利用起来。

Stay Hungry,Stay Foolish

我个人比较喜欢乔布斯,也喜欢美国的一部电影叫做《阿甘正传》,阿甘正传反映了一种精神,Stay Foolish,就是大智若愚,要专心做好每一件事,过程中傻一点,不要计较那么多,不要耍小聪明。Hungry 就是对每一件事都要有一定的激情,不断去改变自己,做好了某一个领域再向第二个领域进行深度扩展。

在路上第一是要享受路上的风景,结果对我们来说可能是第二的,无论是已经创业或者是没创业的,我希望大家能够走得更远。

感谢 UPYUN 和珠三角技术沙龙组委以及我们甘果的兄弟们,谢谢大家!

本文梳理自 甘果移动 CEO 老甘 在 UPYUN Open Talk 第十五期 《技术人创业》 上的主题分享。 原文:技术外包,让技术卖出价值

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2015 UPYun Open Talk广州合影

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